오너쉽이라는 단어가 주는 오해

“오너쉽—누군가에겐 자유, 누군가에겐 굴레.”

많은 기업이 채용 공고에서 ‘오너쉽(Ownership)’을 강조하지만, 이 단어가 실제로 어떤 의미로 사용되는지에 대해서는 서로의 기대가 크게 엇갈리는 경우가 많습니다. 구직자는 보통 오너쉽이라는 표현을 보았을 때 스스로 판단하고 주도적으로 일할 수 있는 환경, 즉 자율성과 성장 기회를 제공하는 조직이라는 인상을 받습니다. 하지만 기업이 이 단어를 사용하는 맥락을 들여다보면 자율적 실험이나 독립적 업무 방식보다는 조직의 방향에 맞춰 유연하게 헌신할 수 있는 태도에 더 가까운 의미로 쓰이는 경우가 많습니다.

 

이러한 의미 차이는 입사 전에는 잘 드러나지 않지만, 일상적인 업무 과정 속에서 비로소 구체적인 갈등의 형태로 나타나곤 합니다. 예를 들어, 구직자는 자신이 판단해 일의 우선순위를 정하려 하지만, 조직은 이미 정해진 방식과 사고를 따르기를 요구하며 스스로 결정하려는 태도를 ‘조율이 부족하다’고 받아들이기도 합니다. 반대로 회사 입장에서는 ‘오너쉽을 가진 인재’를 뽑았는데 왜 스스로 일의 범위를 넓혀 움직이지 않느냐며 답답함을 느끼기도 합니다.

 

 

결국 같은 단어를 사용했음에도 서로가 기대한 역할과 책임의 모습이 전혀 다르기 때문에 입사 후 몇 달 사이에 실망과 혼란이 생기는 것이죠. 이렇게 보면 오너쉽이라는 단어는 매력적인 인재를 끌어들이기 위한 장치로 사용되지만, 동시에 실제 업무 현실과의 간극을 가리는 역할을 하기도 합니다.

 

그래서 오너쉽이 강조된 채용 문구를 마주했을 때는 단어의 의미를 당연하게 받아들이기보다, 그 안에 어떤 조직적 기대가 숨어 있는지 살펴보는 것이 필요합니다. 그렇지 않다면 ‘좋은 환경일 것 같다’는 기대가 곧바로 실망으로 바뀌는 데 그리 오랜 시간이 걸리지 않을 겁니다. 오늘은 "오너쉽"이란 단어가 가진 구직자와 기업이 생각하는 의미를 고찰해보고 현실적인 접근 방법에 대해 정리해보겠습니다.

1. 구직자가 생각하는 오너쉽

“내 일을 스스로 설계하는 힘, 그것이 우리가 믿는 오너쉽이다.”

구직자가 채용 공고에서 ‘오너쉽’이라는 단어를 보게 되면 가장 먼저 떠올리는 것은 스스로 일을 설계하고 결정할 수 있는 자율성입니다. 이는 단순히 자유롭게 일하고 싶은 욕구에서 출발하는 것이 아니라, 자신의 역량을 온전히 발휘하면서 성장할 수 있는 환경에 대한 기대에서 비롯됩니다. 많은 구직자들은 오너쉽을 ‘내가 책임지고 판단하며 성과를 만들어가는 주도적인 방식’으로 이해하고, 이러한 환경에서는 자신의 커리어가 더 빠르게 확장될 것이라고 생각합니다.

 

또한 오너처럼 일한다는 표현은 마치 회사가 구성원을 신뢰하며, 직원이 스스로 판단할 수 있을 만큼 권한을 부여한다는 신호처럼 받아들여집니다. 그래서 구직자들에게 오너쉽은 단순한 책임감의 문제가 아니라, 높은 권한과 넓은 재량을 의미한다고 느껴지곤 합니다. 특히 스타트업이나 빠르게 성장하는 조직에서는 ‘오너쉽을 가진 팀원’을 찾는다는 표현이 흔히 등장하는데, 이는 곧 구성원이 하나의 미니 CEO처럼 일할 수 있다는 상상으로 이어지기도 합니다.

 

 

그래서 구직자들은 더 큰 역할을 맡고, 기존의 방식에 갇히지 않은 채 새로운 시도를 할 수 있을 것이라는 기대를 품습니다. 이렇게 해석된 오너쉽은 역할을 넘어 ‘경험의 확장’을 의미하게 되고, 회사 입장에서도 이런 기대를 충족시켜 줄 것이라는 믿음을 갖게 됩니다. 또한 오너쉽이 강조된 환경은 흔히 수평적 문화, 빠른 의사결정, 자유로운 소통 등과 같은 긍정적 조직 이미지를 함께 떠올리게 합니다. 많은 구직자들이 “오너쉽이 있다면 내가 진짜로 프로젝트의 주인이 되어 움직일 수 있겠구나”라고 기대하는 이유도 여기에 있습니다.

 

하지만 이러한 기대는 대부분 구직자의 시선에서 형성된 것이며, 실제 기업이 오너쉽이라는 단어에 담는 의미와는 상당한 차이가 존재합니다. 그럼에도 불구하고 구직자는 채용 공고의 표현을 신뢰하고 자신의 경력 성장 가능성을 그 안에서 발견합니다. 이는 자연스러운 일이지만, 동시에 실제 입사 후 가장 크게 실망하게 되는 지점이기도 합니다. 결국 구직자가 생각하는 오너쉽은 ‘주도권과 자율성의 확장’이라는 희망에 가깝고, 그 희망이 채용 과정에서의 긍정적 기대를 형성하는 데 크게 기여합니다.

 

하지만 그 기대가 실제 업무 환경과 맞지 않을 경우 오히려 혼란과 좌절로 이어질 수 있기 때문에, 오너쉽이라는 표현을 접할 때는 이 단어가 어떤 실행 환경에서 어떻게 작동하는지를 세심하게 바라볼 필요가 있습니다. 그래야만 기대와 현실 사이의 간극을 줄이고, 보다 건강한 선택을 할 수 있게 됩니다.

2. 기업이 말하는 오너쉽의 진짜 의미

“오너의 생각을 대신 실행해줄 사람—기업이 말하는 오너쉽의 숨은 뜻.”

기업이 채용 과정에서 말하는 오너쉽은 구직자가 기대하는 자율적이고 주도적인 일 방식과는 다른 의미로 작동하는 경우가 많습니다. 많은 회사는 ‘오너처럼 일하는 사람’을 원한다고 말하지만, 실제로는 오너의 판단과 방향성을 정확하게 따르며 조직이 원하는 방식으로 움직일 수 있는 사람을 찾는 경우가 대부분입니다. 오너가 중요하게 생각하는 문제의식과 우선순위를 빨리 파악하고, 그에 맞춰 행동하며, 심지어 오너가 미처 요구하지 않은 부분까지 먼저 알아서 움직이는 능력을 오너쉽으로 해석하는 것이죠.

 

이때의 오너쉽에는 자율적 결정권보다는 ‘오너의 의중을 이해하고 즉시 실행하는 능력’이 더 큰 비중을 차지합니다. 즉, 기업이 말하는 오너쉽은 ‘오너와 같은 사고방식을 가진 사람’ 혹은 ‘오너의 생각을 대리 실행할 수 있는 사람’을 뜻하는 경우가 많습니다. 이러한 해석은 특히 스타트업이나 오너 중심으로 의사결정이 이루어지는 중소기업에서 더욱 강하게 나타납니다.

 

 

조직의 규모가 작을수록 방향성이 오너에게 크게 의존되기 때문에, 직원에게 요구되는 오너쉽은 자연스럽게 오너와의 일체감, 그리고 장시간의 몰입과 헌신으로 이어지기도 합니다. 업무 시간이 정해져 있지 않은 듯한 태도, 급박한 상황에서도 책임감을 갖고 스스로 일을 떠안는 자세, 심지어 다른 팀의 영역까지 침범해서라도 문제를 해결하려는 투지 등이 오너쉽으로 여겨지는 경우가 흔합니다.

 

이 과정에서 구직자는 ‘오너처럼 생각하며 성장할 기회’가 생길 것이라고 기대하지만, 실제 업무에서는 오너의 지시나 방향이 우선되고, 자율적 의사결정은 그 뒤에 배치되는 경우가 적지 않습니다. 다시 말해, 오너라서 가질 수 있는 권한은 빠진 채 오너가 감당해야 할 책임과 헌신만 요구되는 구조가 펼쳐지기 쉽습니다. 기업은 이를 ‘태도의 문제’라고 표현하며, 직원이 많은 것을 스스로 챙기지 않는다고 판단할 수 있지만, 구직자의 입장에서 보면 자신의 판단을 발휘할 기회가 제한되면서도 책임은 계속 확대되는 상황으로 받아들여지곤 합니다.

 

결국 기업이 말하는 오너쉽은 ‘자유롭게 일하는 방식’과는 거리가 있으며, 특정 방향성과 스타일에 맞춰 조직을 위해 희생과 헌신을 기꺼이 감수할 수 있는 태도에 더 가깝습니다. 그리고 이런 맥락이 구직자의 기대와 충돌할 때, 오너쉽이라는 단어는 매력적인 표현이 아니라 부담의 기제로 작동하게 됩니다. 따라서 기업이 말하는 오너쉽을 이해하기 위해서는 단어 자체보다 ‘그 회사가 실제로 어떻게 일하는가’를 살펴보는 것이 훨씬 중요합니다. 오너쉽이라는 표현이 긍정적으로 작동하는 조직도 분명 존재하지만, 그렇지 않은 경우라면 이 단어는 직원에게 과도한 헌신을 요구하는 장치로 사용될 수 있음을 인지해야 합니다.

3. 오너쉽의 언어적 함정

“같은 단어, 다른 세계. 오너쉽은 언제부터 비대칭 언어가 되었나.”

오너쉽이라는 단어는 겉으로 보기에는 단순하고 익숙한 표현처럼 보이지만, 실제로는 서로 전혀 다른 의미로 해석되는 비대칭적 언어의 대표적인 예라고 할 수 있습니다. 구직자는 이 단어를 통해 자율성과 주도성, 그리고 자신의 판단을 기반으로 일할 수 있는 환경을 떠올리지만, 기업은 같은 단어를 사용하면서도 조직의 방향을 충실히 따르고 더 많은 책임을 자발적으로 떠안는 태도를 기대하는 경우가 많습니다.

 

이렇게 해석의 출발점부터 차이가 나기 때문에, 서로 같은 단어를 사용해 약속을 나누었다고 생각하더라도 그 내부에 담긴 의미는 전혀 다른 형태로 작동하게 됩니다. 문제는 이러한 의미의 불일치가 채용 과정에서는 잘 드러나지 않는다는 점입니다. 채용 공고나 인터뷰 단계에서는 ‘오너쉽’이라는 단어가 서로에게 긍정적인 이미지로만 전달되고, 양쪽 모두 자신이 이해하는 방식으로 단어를 해석합니다.

 

 

그러다 보니 실질적인 업무 방식이나 권한 구조에 대해 깊이 있는 대화를 나누지 않은 채 입사하게 되는 경우가 많습니다. 그리고 입사 후 업무가 본격적으로 시작되면 자신의 해석과 회사의 해석이 전혀 다르다는 사실이 점차 드러나게 됩니다. 예를 들어 구직자는 스스로 판단해 프로젝트를 설계하고 업무 방식을 조정하려고 하지만, 회사는 이를 ‘조직의 방향성과 맞지 않는 독단적 행동’으로 받아들일 수 있습니다.

 

반대로 회사는 직원이 더 많은 책임을 자발적으로 떠안을 것이라고 예상하지만, 구직자는 이를 ‘권한 없는 책임 확대’로 인식하며 당황하게 됩니다. 같은 단어를 사용했음에도 불구하고 서로 완전히 다른 약속을 했던 셈입니다. 결국 오너쉽이라는 표현은 의도치 않게 신뢰의 오해를 만들기도 하고, 서로의 기대를 왜곡시키기도 합니다. 특히 단어 자체가 긍정적인 뉘앙스를 갖고 있기 때문에 구직자는 이를 의심하기보다는 그대로 받아들이려는 경향이 있습니다. 그러나 기업의 실제 업무 환경이 어떤 방식으로 운영되는지, 의사결정이 누구의 손에 있는지에 따라 오너쉽이라는 단어는 전혀 다른 결과를 만들어낼 수 있습니다.

 

이런 의미에서 오너쉽은 그 자체로 문제가 있는 것이 아니라, 이를 둘러싼 해석의 불균형과 설명의 부재가 문제라고 할 수 있습니다. 결국 오너쉽이라는 단어가 진정으로 긍정적인 효과를 발휘하려면, 서로가 같은 단어를 같은 의미로 이해하고 있는지에 대한 확인이 반드시 필요합니다. 그렇지 않다면 오너쉽은 성장과 자율성을 상징하는 단어가 아니라, 서로에게 오해와 실망을 남기는 언어적 함정이 될 가능성이 큽니다.

4. 오너쉽이 요구될 때 발생하는 현실적 갈등

“권한은 제한하고 책임만 넓힌 조직에서 오너쉽은 갈등이 된다.”

기업이 직원에게 오너쉽을 요구할 때 가장 크게 나타나는 문제는 권한과 책임의 균형이 맞지 않는 구조에서 비롯됩니다. 많은 기업은 직원이 더 주도적으로, 더 넓게, 더 깊이 일을 파고들어 주기를 기대하지만 동시에 핵심적인 의사결정권은 여전히 상위 조직이나 오너에게 집중되어 있습니다. 이런 상황에서는 직원이 아무리 적극적으로 일하려고 해도 실제로 선택할 수 있는 범위가 좁기 때문에 오너쉽이 자율성을 의미하기보다는 단순히 더 많은 일을 떠안으라는 메시지로 받아들여지기 쉽습니다.

 

특히 스타트업이나 소규모 조직에서는 빠른 실행을 이유로 권한 위임이 건너뛰어지거나, 명확한 역할 정의 없이 누군가가 빈 구멍을 채우기를 기대하는 경우가 많은데, 이런 환경에서는 오너쉽이라는 말이 자연스럽게 ‘책임 확대의 신호’로 작동합니다. 그 과정에서 구직자는 자신이 의견을 내고 실험을 해볼 수 있을 것이라고 기대하지만, 실제 업무에서는 오너의 방향을 우선하며 스스로의 판단을 발휘할 기회가 제한되었다는 현실을 마주하게 됩니다.

 

 

반대로 기업은 직원이 스스로 문제를 발견하고 해결하기를 바라면서도 그 과정에서 중요한 결정은 미리 차단하거나, 보고와 승인 절차를 강조해 결국 직원의 자율성을 제약합니다. 이처럼 권한이 충분히 주어지지 않은 상태에서 책임만 넓혀지면 갈등이 발생할 수밖에 없습니다. 구직자의 입장에서는 자신이 맡은 범위와 책임이 계속 확대되는데, 그에 상응하는 보상이나 의사결정 참여가 보장되지 않아 불만이 쌓입니다.

 

회사는 회사대로 “왜 더 주도적으로 움직이지 않느냐”는 실망을 느끼지만, 정작 직원이 주도적으로 움직일 수 있는 제도적 기반을 마련하지 않은 경우가 많습니다. 이러한 구조에서는 직원이 아무리 성실하고 헌신적이어도 오너쉽을 발휘하기가 어렵고, 오히려 개인의 에너지가 소진되기 쉬운 환경이 됩니다. 또한 오너쉽이라는 단어가 기대하는 태도와 현실 사이의 간극은 종종 조직문화에도 악영향을 줍니다. 책임을 떠안는 사람과 그렇지 않은 사람 사이에 자연스러운 불균형이 생기고, 그 과정에서 일부 직원만 과도한 부담을 짊어지게 되며 조직은 이를 개인의 역량이나 태도의 문제로 돌리곤 합니다.

 

결국 이런 환경에서는 오너쉽이 긍정적 문화가 아니라 회사를 지탱하기 위한 ‘숨겨진 추가 업무’처럼 받아들여집니다. 오너쉽이 진정한 의미를 갖기 위해서는 직원이 주인처럼 행동하기를 기대하기 전에, 그들이 주인처럼 선택하고 결정할 수 있는 권한과 절차·제도적 기반이 먼저 마련되어야 합니다. 그렇지 않다면 오너쉽은 헌신을 강요하는 단어로 변질될 뿐이며, 갈등과 소진을 반복하는 악순환이 계속될 수밖에 없습니다.

5. 구직자를 위한 현실적인 해석 가이드

“‘오너쉽’이라는 말 뒤에 무엇이 있는지 먼저 의심하라.”

구직자가 채용 공고에서 ‘오너쉽’이라는 단어를 보게 되면 우선 긍정적으로 받아들이기 쉽지만, 이 단어가 어떤 환경에서 어떤 방식으로 작동하는지는 반드시 구체적으로 확인해야 합니다. 기업마다 오너쉽이라는 표현을 사용하는 의도와 기대 수준이 다르기 때문에, 표면적인 문구만으로 직무 환경을 판단한다면 입사 후 큰 차이를 경험할 가능성이 높습니다. 따라서 오너쉽을 실제 자율성과 권한의 관점에서 이해하기 위해서는 채용 과정에서 몇 가지 중요한 질문을 반드시 던져볼 필요가 있습니다.

 

 

우선 업무와 관련된 의사결정에서 자신이 실제로 어떤 재량을 가지게 되는지를 명확히 확인해야 합니다. 예를 들어 업무 우선순위 결정, 프로젝트 방향성 설정, 타 부서와의 조율 같은 핵심 관련 영역에서 주도권이 누구에게 있는지 질문해보면 회사가 말하는 오너쉽의 진짜 의미가 드러나는 경우가 많습니다. 또한 회사가 구성원에게 기대하는 ‘주도성’이 구체적으로 어떤 행동을 뜻하는지 묻는 것도 중요합니다.

 

어떤 기업은 스스로 문제를 정의하고 해결책을 제시하는 것을 주도성으로 이해하는 반면, 어떤 기업은 오너의 판단을 빠르게 실행하는 태도를 주도성으로 여길 수 있기 때문입니다. 더불어 ‘오너처럼 일한다’는 표현 속에 포함된 시간적·정서적 기대치도 확인해야 합니다. 업무 강도나 긴급한 상황에서의 대응 방식, 야근이나 비근무 시간 연락에 대한 조직 문화 등을 구체적으로 물어보면 회사가 말하는 오너쉽이 헌신을 요구하는 것인지, 아니면 자율적 판단을 존중하는 것인지 구분할 수 있습니다.

 

인터뷰 과정에서 이러한 질문을 자연스럽게 던졌을 때 회사가 불편해하거나 답변을 회피한다면, 그 조직의 오너쉽은 주도성과 자율성이 아닌 ‘희생과 충성’을 의미할 가능성이 큽니다. 반대로 회사가 권한과 책임의 범위를 명확하게 설명하고, 직원이 의사결정 과정에 어떻게 참여하는지 구체적으로 공유한다면 오너쉽이 건강하게 작동하는 조직일 가능성이 높습니다. 실제로 자율성과 책임이 균형 있게 주어지는 회사들은 오너쉽을 강조하더라도 구성원이 스스로 선택하고 실험할 수 있는 여지를 충분히 제공합니다.

 

 

또한 실수했을 때 개인에게만 책임을 묻는 구조가 아니라, 조직이 함께 문제를 해결하는 방식으로 접근하기 때문에 오너쉽이 부담이 아닌 성장 도구로 자리 잡습니다. 결국 구직자가 오너쉽이라는 단어 뒤에 숨겨진 의미를 정확하게 파악하려면 단어 자체를 믿기보다 그 단어가 실제로 어떤 환경에서 어떻게 실행되는지를 확인하는 질문이 필요합니다. 오너쉽은 긍정적인 단어처럼 보이지만, 잘못 해석할 경우 커리어에 불필요한 부담을 가져올 수도 있습니다.

 

따라서 오너쉽을 기대하는 회사라면 그에 맞는 권한·자율성·보상·문화를 동시에 제공하고 있는지를 꼼꼼히 체크함으로써 스스로에게 맞는 환경인지 판단하는 것이 중요합니다. 이러한 과정을 통해 구직자는 자신의 경력이 소모되지 않고, 기대와 현실이 충돌하지 않는 건강한 선택을 할 수 있게 됩니다.

6. 기업을 위한 제언

“오너쉽을 원한다면, 직원이 ‘주인처럼’ 결정할 권리도 줘야 한다.”

기업이 직원에게 오너쉽을 요구한다면, 그에 걸맞은 권한과 자율성을 제공하는 것이 무엇보다 중요합니다. 하지만 많은 기업은 ‘오너처럼 일해달라’고 말하면서도 실제로는 핵심적인 의사결정권을 여전히 오너나 경영진이 독점하는 구조를 유지하고 있습니다. 이런 환경에서는 아무리 직원이 성실하고 능동적으로 움직이더라도 진정한 의미의 오너쉽이 자리 잡기 어렵습니다.

 

직원에게 주도성을 요구하면서도 중요한 결정은 위에서 미리 정해놓는 구조에서는 자연스럽게 책임만 확대되고 권한은 확대되지 않는 불균형이 발생합니다. 이러한 불균형은 결국 구성원의 참여 의지를 떨어뜨리고, 조직에 대한 몰입 또한 약화시키는 방향으로 작용하게 됩니다. 기업이 진정으로 오너쉽을 가진 구성원을 원한다면, 먼저 직원이 주도적으로 결정할 수 있는 구조를 만들어야 합니다. 목표는 명확하되 방식은 구성원이 스스로 선택할 수 있도록 허용하고, 업무 과정에서 발생하는 다양한 선택의 순간들을 일정 수준 맡겨야 합니다.

 

 

또한 실패했을 때 개인의 잘못으로 돌리기보다는 조직 차원에서 함께 책임지고 개선해 나가는 문화가 형성되어야 합니다. 그래야만 직원이 스스로 판단을 내리고 실험할 수 있는 심리적 안전감이 조성됩니다. 더불어 오너쉽을 요구한다면 그에 상응하는 보상 구조도 마련되어야 합니다. 단순히 책임만 늘어나는 환경에서 오너쉽을 요구하면 구성원은 금세 소모되기 마련이고, 반대로 적절한 보상과 성장을 위한 지원이 마련되어 있다면 오너쉽은 자연스럽게 동기부여로 이어집니다.

 

업무의 재량과 보상, 성장 기회는 서로 맞물려 있어야 하며 어느 하나라도 빠진다면 오너쉽은 긍정적 가치가 아닌 부담의 기제로 변질될 가능성이 높습니다. 또한 기업은 직원에게 기대하는 오너쉽의 수준을 명확하게 설명할 필요가 있습니다. ‘오너처럼 일하라’는 모호한 표현은 오히려 불필요한 오해를 낳습니다. 하루 중 어느 정도의 자율적 판단이 가능한지, 의사결정 과정에서 어떤 부분을 책임져야 하는지, 긴급 상황에서의 대응 기준은 무엇인지 등을 투명하게 공유해야 합니다.

 

이런 기준이 명확하지 않으면 직원은 자신에게 요구되는 기대치를 가늠하지 못해 혼란을 겪게 됩니다. 반대로 기대치를 명확히 전달하면 구성원은 자신이 어떤 역할을 수행해야 하는지 정확하게 이해하고 스스로의 판단과 역량을 발휘할 수 있게 됩니다. 결국 기업이 원하는 오너쉽이 단순히 ‘열심히 하는 태도’가 아니라면, 그 태도가 발휘될 수 있는 제도적 기반과 심리적 안정, 그리고 명확한 권한과 보상이 함께 주어져야 합니다. 직원이 주인처럼 행동하기를 원한다면, 먼저 그들이 주인처럼 선택할 수 있는 환경을 제공해야 한다는 점을 기업은 잊지 말아야 합니다. 오너쉽은 요구한다고 생기는 것이 아니라, 허용될 때 성장하는 가치이기 때문입니다.

7. 결론

“오너쉽에 속지 않기 위해—우리는 단어의 이면을 봐야 한다.”

오너쉽이라는 단어는 채용 시장에서 매력적으로 보이고 구성원의 주도성과 책임감을 강조하는 긍정적인 표현처럼 보이지만, 실제로는 그 이면에 다양한 의미 차이와 오해를 숨기고 있습니다. 구직자와 기업이 같은 단어를 사용하면서도 서로 완전히 다른 기대를 품고 있다는 사실은 결국 입사 이후의 충돌로 이어지는 경우가 많습니다.

 

구직자는 오너쉽이 주도적인 역할과 자율성을 보장해줄 것이라 기대하지만, 기업은 조직의 방향성을 충실하게 따르고 더 큰 책임을 스스로 떠안는 태도를 의미하는 경우가 적지 않습니다. 이처럼 단어 하나로 서로가 전혀 다른 약속을 하고 있다는 사실을 인지하지 못하면, 그 과정에서 발생하는 실망과 갈등은 자연스러운 결과일 수밖에 없습니다. 결국 오너쉽이라는 단어에 속지 않기 위해서는 단어 자체보다 그 단어가 실제로 ‘어떤 방식으로 실행되는지’를 확인하는 것이 가장 중요합니다.

 

기업이 요구하는 오너쉽이 자율성과 주도권을 전제로 하는지, 아니면 오너의 판단을 신속히 따르는 책임 확대의 신호인지 스스로 판단해야 합니다. 반대로 기업도 구성원이 혼란을 겪지 않도록 오너쉽이라는 표현 속에 담긴 기대치를 명확히 설명하고, 그 기대가 실현될 수 있는 제도적 기반과 권한 구조를 함께 제시해야 합니다. 구직자와 기업 모두 단어의 표면적 이미지에만 의존할 것이 아니라, 실제 업무 환경과 문화 속에서 그 단어가 어떻게 작동하는지를 객관적으로 바라볼 필요가 있습니다. 그래야만 서로가 실망하지 않고, 의미의 비대칭이 만들어내는 불필요한 갈등을 줄일 수 있습니다.

 

 

오너쉽은 본래 구성원의 자율성과 책임감을 강화해 조직 전체의 성장을 이끌 수 있는 가치입니다. 그러나 그 가치가 온전히 발휘되기 위해서는 서로가 동일한 의미를 공유하고, 그 의미를 실천할 수 있는 환경을 갖추고 있어야 합니다. 만약 이런 기반 없이 단어만 강조된다면 오너쉽은 긍정적 조직 문화를 만드는 힘이 아니라, 구성원을 소진시키고 조직에 대한 불신을 키우는 요인이 될 가능성이 높습니다.

 

결국 단어에 속지 않기 위해 필요한 것은 단어의 화려함이 아니라 현실을 정확히 바라보는 태도입니다. 오너쉽이 진정한 의미로 자리 잡기 위해서는 구직자는 환경을 적극적으로 검증해야 하고, 기업은 기대를 명확히 설명하고 그에 맞는 권한과 보상을 제공해야 합니다. 이러한 노력이 함께 이루어질 때 비로소 오너쉽은 조직과 개인 모두에게 긍정적 결과를 가져오는 건강한 가치로 작동할 수 있을 것입니다.

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온라인 공간에서 야메군이란 닉네임으로 활동 중인 25년 차 서비스 기획자. 네이버 웹/모바일 기획자 커뮤니티 웹(WWW)을 만드는 사람들에서 운영진으로 활동했으며, 딴지일보를 시작으로 아이러브스쿨, 메가엔터프라이즈, 짱공유닷컴, YES24를 거쳐 IT 원천기술 연구소 Valhalla Lab에서 Pattern recognition과 Machine learning 기반의 Natural language processing 기술의 상업적 이용방법에 대한 연구. 최근 스타트업계로 이직, 반려동물과 온라인 피트니스 분야를 경험했고 자율주행 도메인을 거쳐 현재 SaaS 기반 Monitoring 도메인에서 유일한 기획자로 재직 중. 2016년 7월, 웹/모바일 기획자의 업무능력 향상을 위한 서적 “처음부터 다시 배우는 웹 기획”(정재용, 최준호, 조영수 공저) 출간. 2008년부터 약 15년간 서비스기획자의 성장을 위한 온/오프 강의를 통해 후배 기획자를 양성 중.